教育指導や改善指導を行ったかどうかが重要
能力不足って、何をもって能力不足なのか難しいです。身も蓋もないことかもしれませんが、レベルが高い仕事であればそのハードルは上がってきますし、社会人として当然できないことができず改善する気もない場合で困る場合もあります。また、言い方は悪いですが「会社側の正義」だけで能力不足だと判断されていることだってあります。
いずれにしろ、もしトラブルが大きくなって裁判所ベースになった際、もっとも問われるのが「しっかり指導して改善のチャンスを与えましたか？」という点です。
能力不足の程度も重要なのですが、その人に本当に良くなってもらうために会社がどのくらい指導し、かつ改善する機会を与えていたどうか。もし裁判になると、証拠が命になるので口頭ベースではなく、書面やメモベースで見られます。
理論上は、配置転換や職種変更で改善チャンスを与えたかを見られる。
もし改善指導をしっかり行った場合でも改善されない場合、仕事の適正にも問題があるかもしれません。改善機会の付与としては、そういうところも見られます。普通の採用（採用前に地位や業務を限定されるようなヘッドハント的採用でなければ）であれば、他の職種や業務内容などにチャレンジさせる機会も必要になります。
- 単に能力がないのか？
- 能力を発揮しようとする気がないのか？
- 環境適正によって能力が発揮できないのか？
新卒採用であれば、改善指導や職種の変更などによって、改善チャンスを与える回数は相当必要です。
能力や適性は一つの職場や業務だけでは、測りにくいので他の業務を担当し、能力が発揮できる可能性を模索します。配置転換がきっかけになって、会社に馴染んでうまくやってくれれば、問題は解消して、お互いにとってベストの着地だと思います。
ただ一方で、チャンスは与えたけれど、改善されない場合もあると思います。仮にそのような場合でも、配置転換は会社が本人の適性を測ったり、改善のための努力を行うという客観的なプロセスとなり、問題社員対応においては非常に重要になっています。
このような会社が社員を改善するための努力を行っても、改善する傾向が見られない場合は、この過程が正当な解雇理由となってきますし説得力も変わってきます。
また配置転換や異動をさせる場合は、本人へ『この業務や職場では適性がないと判断したから』と、その理由もしっかり書面等で伝えておくべきです。そうしないと、単なるマンネリ解消のためだと思われるかもしれませんし、対外的にもそう評価されます。言いにくいところではありますがしっかり伝えて改善を求めます。
結果ありきではなく、本当に改善してもらうように指導してチャンスを与え、話し合いも行います。その上で改善する気がない、あるいは改善が全く見込めそうになければ、退職後の支援案を含めた別の選択肢を検討するというスタンスで対応するべきです。
